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Management
1. Introducción
Las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de
"saber qué es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento(1).
El conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de la empresa, como
el "único recurso económico significativo"(2) y por lo tanto se
están haciendo esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y
administrarlo. Dentro del objeto de la administración y gerencia del conocimiento
está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados,
etc., y sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En
este aspecto, esta disciplina parece replicar al objetivo de la Gestión Tecnológica,
pero por ser de mayor alcance parece contenerla. En el presente ensayo se pretende examinar las definiciones,
alcances y objetivos de la Gerencia del Conocimiento y llegar a una conclusión en cuanto
a su relación con la Gestión Tecnológica. ¿Qué conceptos de la gerencia del
conocimientos son útiles para lograr la selección, adquisición, transferencia,
asimilación y generación de tecnología? ¿Cómo pueden dichos conceptos ser aplicados
en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones de la globalización y la
competitividad.
2. Definiciones, similitudes y contrastes
2.1. El conocimiento y su administración
Existen múltiples definiciones de datos, información y
conocimiento, de las cuales se presentan dos, que a juicio del autor, son relevantes para
el propósito de este ensayo. En el artículo "Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3),
los autores presentan la siguiente definición que permite comprender la relación entre
estos tres conceptos: "La información está compuesta de datos y hechos organizados,
el conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y
expectativas, metodologías y 'know-how'". David B. Harris(5) presenta otra definición que ayuda a
comprender los diferentes niveles en los que se encuentran los tres: "El nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los
datos no tienen un significado intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e
interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en
información. La información tiene una esencia y un propósito. Cuando la información es
utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en
conocimiento. El conocimiento es la combinación de información, contexto y
experiencia." Por otra parte, existen variadas formas de concebir lo que se conoce
como Gerencia del Conocimiento. Un estudio realizado por los investigadores Paul
Quintas, Paul Lefrere y Geoff Jones y presentado en el artículo "Knowledge
Management: a Strategic Agenda"(3), revela que al hacer una búsqueda en
más de 100 sitios de Internet que mencionaban aspectos de la Gerencia del Conocimiento,
se encontró una gama de intereses, perspectivas y asuntos relacionados, entre los que
figuran:
No obstante, con el fin de proponer una definición con un enfoque
heurístico, el artículo define la Gerencia del Conocimiento así: "Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar
continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras,
para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y
para desarrollar nuevas oportunidades." Ann Macintosh(1) propone como definición la siguiente: "La Gerencia del Conocimiento envuelve la identificación y
análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de
acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos
organizacionales." Las dos definiciones anteriores reconocen en el conocimiento un
recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr
los objetivos de la organización y hallar nuevas oportunidades. También coinciden en que
la Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las actividades
cotidianas de una organización.
2.1.1 Por qué es importante
Según Macintosh, el ambiente competitivo que se vive en la década
de los 90 ha hecho crítica la calidad del conocimiento que las empresas aplican a
sus procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del
conocimiento que se tenga sobre materias primas, planeación, manufactura, distribución,
etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las
necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nueva tecnología,
mercadeo, etc. El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear
ventajas competitivas se hace aún más desafiante debido a:
2.1.2. Por qué es un reto
El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de
concretar y retener. En el mismo artículo, Macintosh menciona que existen muchos
problemas asociados con encontrar los activos de conocimiento requeridos y luego ser capaz
de utilizarlos de una manera eficiente y con una relación costo-beneficio apropiada. Para
manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del
conocimiento, las empresas necesitan:
Algunos métodos y herramienta enfocadas a la ingeniería del
conocimiento permiten, desde hace algún tiempo, resolver el problema del uso del
conocimiento de la empresa. Estos métodos proporcionan procedimientos estrictos de
diseño y construcción de aplicaciones basadas en conocimiento. También existen
herramientas que ayudan en la captura, modelamiento, validación, verificación y
mantenimiento del conocimiento para desarrollar dichas aplicaciones. Sin embargo, estas
herramientas no dan apoyo al proceso de gerenciamiento del conocimiento corporativo. Con todo y eso, Macintosh opina que las técnicas que existen
actualmente para modelar el conocimiento y dar apoyo a su uso, junto con las técnicas
tradicionales de gerencia, proporcionan un punto de partida para llevar a cabo la gerencia
del conocimiento en una empresa.
2.1.3. Principios de Gerencia del Conocimiento
El profesor Thomas H. Davenport, de la Universidad de Texas(4), enfoca la gerencia del conocimiento desde un punto de vista pragmático al describir diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento, los cuales, una vez comprendidos por una organización, pueden servir de base para generar estrategias y tácticas detalladas. Los diez principios expuestos por Davenport son: i. Gerenciar el conocimiento es costoso: El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva
requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la
gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:
Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del
conocimiento, existen algunos estimativos: Robert Buckman, de Buckman Laboratories, estima
que su firma gasta el 7% de sus ingresos en gerencia del conocimiento. McKinsey and
Company esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus ingresos en desarrollo y
gerencia de su capital intelectual. Sin embargo, mientras gerenciar el conocimiento es costoso, la
reflexión obvia es que no hacerlo es más costoso aún. ¿Cuál es el costo de la
ignorancia? ¿Cuánto le cuesta a una organización olvidar lo que sus empleados clave
saben, el no poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar
decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente?
ii. La gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones
híbridas de gente y tecnología. A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede
decirse aún que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente.
Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su
conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para
ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para otras. Los humanos son costosos y malhumorados, pero se acomodan mejor en
ciertos aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento,
interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos de información, o
sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son la mejor
opción. Los computadores y los sistemas de comunicación, por otra parte,
son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformación y
distribución de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los
computadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar las mismas tareas sobre
conocimiento menos estructurado, tal como texto e imágenes. Dada esta mezcla de
habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de conocimiento
"híbridos" en los que se utilice tanto a personas como a computadores de manera
complementaria. Cuando se están compilando bases de datos de conocimiento
organizacional, se requiere incluir apuntadores a personas. Por ejemplo, en GM Huges
Electronics, durante el trabajo de definición de las mejores prácticas de reingeniería
de procesos, se capturó en la base de datos el conocimiento combinado de computadoras y
personas. Cada entrada de conceptos y prácticas se envió a un editor, quien definió su
utilidad y relevancia. Estos conceptos y prácticas se describían de manera concisa para
captar el interés del lector e incluían el nombre y número telefónico de una persona
que podía describirla en detalle. El uso de esta base de datos está creciendo y
consolidándose, y cada director de división se preocupa porque su división se encuentre
bien representada en la base de datos.
iii. La gerencia del conocimiento es altamente política. No es para nadie un secreto que "el conocimiento es poder"
y, por lo tanto, no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo
altamente político. Si el conocimiento está asociado con el poder, el dinero y el
éxito, entonces también está asociado con intrigas, "lobbying" y tratos
velados. ¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una
gerencia del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando
que ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto
debe reconocer y cultivar la política. El hará lobby para lograr el uso y la valoración
del conocimiento, hará negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo
utilizan, cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que sean
quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel más alto,
tratará de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su mejor utilización
en la organización.
iv. La gerencia del conocimiento requiere gerentes del
conocimiento. Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital,
tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El
conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tengan la
clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede
llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una
infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento. Varias firmas de servicios profesionales ya tienen definidos roles
de "Gerencia del Conocimiento": McKinsey, Andersen Consulting, Ernst &
Young, Price Waterhouse, A. T. Kearney, Hewlett Packard y Buckman Laboratories, entre
otros. La función de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar
resentimiento y preocupación en una organización si buscara ensamblar y controlar todo
el conocimiento. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente el de
facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento por otras personas. Además
los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son
más "instruidos" o que poseen más conocimiento que ningun otro en la
organización. De hecho, un gerente de conocimiento de Hewlett Packard sostiene que la
cualidad más importante para este rol es no ser egoísta.
v. La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir
de "mapas" que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de
jerarquías. Existe la tentación en la gerencia del conocimiento de crear un
modelo jerárquico o arquitectura del conocimiento similar a la Propedia de la
Enciclopedia Británica, la cual gobierna la colección y categorización del
conocimiento. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones han tenido mejores resultados
dejando que el "mercado" del conocimiento actúe mediante sencillamente proveer
y ubicar el conocimiento que sus clientes parecen querer. La dispersión del conocimiento
tal como se describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que
un modelo hipotético de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que
tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicación del conocimiento
organizacional es la actividad individual que probablemente más influye en que haya mayor
acceso al mismo. Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los
gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como
sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos
específicos. La compañía Teltech, que administra una red de conocimiento de expertos en
la ciudad de Mineapolis, ha observado que casi nunca los clientes que llaman para
solicitar asesoría utilizan los mismos términos que utilizan los expertos para describir
su trabajo. La función de conectar las necesidades del cliente con la experticia
disponible, se realiza por medio de un sistema de búsqueda y recuperación en línea
diseñado por Teltech, llamado "knowledgescope". Este sistema es un
"mapa", diccionario o libro de sinónimos de más de 30.000 términos técnicos.
El sistema es mantenido por varios ingenieros de conocimiento que trabajan a tiempo
completo. Cada término tiene un significado principal y varios sinónimos. El
objetivo de Teltech es que en la base de datos figuren los términos que utilizan los
clientes para describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los ingenieros de
conocimiento reciben una lista de términos que no tuvieron una búsqueda exitosa en la
base de datos. Muchas de las búsquedas infructuosas se deben a errores de escritura, pero
algunos son nuevos términos o sinónimos que se agregan a la base de datos. Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era
de manera jerárquica en vez de basada en diccionario de sinónimos. Su base de datos
anterior era llamada "Tech tree" y tenía varias ramas de conocimiento tales
como científico, técnico, médico, químico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como
los analistas de Teltech encontraban difícil navegar a través del árbol y los nuevos
términos tendían a quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del árbol. Teltech ha
encontrado que el enfoque de diccionario de sinónimos es mucho más satisfactorio. Dicho
enfoque ha producido un mapa de conocimiento en vez de un modelo del mismo.
vi. Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones
no naturales. Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué debo yo
compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento, ¿por qué debería yo poner en peligro
mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mío?... Algunas veces nos
sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría
ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia
natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para
poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no
solamente tratar sino, además, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese
objetivo. Si un gerente del conocimiento está consciente de este principio,
no debe dar por hecho que el conocimiento se comparta. No debería asumir que con instalar
Lotus Notes, automáticamente cambiará la actitud de los usuarios y comenzarán a
compartir, o que hacer la información disponible necesariamente hace que la gente la
utilice. Debemos estar conscientes de que compartir y utilizar el conocimiento y la
información, tiene que ser una acción motivada a través de premios, evaluación de
desempeño, compensación, etc. Hay algunas firmas que están comenzando a evaluar y recompensar a
su personal por compartir y utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una
división de IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluación de desempeño de
sus empleados de soporte a clientes, está dado por el compartir el conocimiento. Buckman
Laboratories hace una mención de sus 100 mayores "compartidores" de
conocimiento, en una reunión anual especial. ABB evalúa a sus gerentes en base no solo
al resultado de sus decisiones sino también al conocimiento e información aplicados en
su proceso de toma de decisiones.
vii. La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos
del negocio que se basan en conocimiento. Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la
gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido
intensivamente es en unos pocos y específicos procesos del negocio que se basan en
conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas
maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta
procesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si se reconoce
que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se deben hacer
mejoras en los procesos clave del negocio.
viii. El acceso al conocimiento es sólo el principio. Si el acceso al conocimiento fuera suficiente, habría largas filas
a la entrada de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del
conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el
dinero efectivo de la era de la información. Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten
atención al conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr
un contacto más estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros,
utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y
recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Esto es
particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es tácito, tal como
Ikurijo Nanaka lo ha descrito. Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a
involucrarse con el conocimiento. Jane Linder, gerente de información, investigación de
mercado y planeación estratégica de Polaroid Corportation, trabaja con el presidente de
la división de soporte para crear "juegos de guerra" para entrenar y ejercitar
a gerentes de división y profesionales. Los participantes estudian investigaciones de
mercado y luego asumen roles como competidores o como representantes de ventas de Polaroid
frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran éxito y
ahora Polaroid está planeando utilizar este mismo enfoque para otros tipos de
conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus diseñadores de autos a los Estados Unidos
para recibir conocimiento tácito confraternizando con segmentos particulares de sus
clientes.
ix. La gerencia del conocimiento nunca termina. Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el
conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las
tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la
gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir que el
conocimiento está completamente administrado o gerenciado. Una razón por la cual la gerencia del conocimiento no termina, es
que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas
tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los
clientes, siempre están apareciendo. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras
organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales
tienen nuevas necesidades de conocimiento. Este cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que
las firmas no deberían gastar mucho tiempo en modelar un área particular de
conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para terminar, pudiera ser que las necesidades
hayan cambiado completamente. En vez de esto, las descripciones de ambiente de
conocimiento pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y sólo tan extensa
como su uso lo requiera.
x. La gerencia del conocimiento requiere un contrato de
conocimiento. No es claro en muchas organizaciones quién es el dueño o quién
tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. ¿Es comprado o alquilado?;
¿es todo el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?; ¿qué hay
del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?; ¿qué hay del
conocimiento de los consultores, mientras están prestando el servicio?; o ¿los empleados
de una firma de outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que tengan en cuenta estos
asuntos. Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus empleados
(al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9 años) como propiedad de la
corporación. Si embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque más difícil. Los
empleados cambian con más frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distinción
entre la vida del trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay más trabajadores de
"contingencia". De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen trabajo para
extraer y documentar el conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento
está llegando a ser un recurso más valorado en las organizaciones, debemos prestar más
atención a los aspectos legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor
problema en aumentar los aspectos legales de la gerencia del conocimiento será el aumento
del número de abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de
mayor crecimiento en la profesión legal y crecerá aún más rápido.
2.1.4. Objetivos y actividades relacionadas con la Gerencia del
Conocimiento
Basados en la definición de la gerencia del conocimiento como un
proceso que debe apoyar a la empresa en la búsqueda de una posición competitiva y nuevas
oportunidades, Quintas y otros(3), proponen una serie de objetivos y
actividades que se deben cumplir dentro de la gerencia del conocimiento de una empresa:
Objetivos:
Actividades:
Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes
niveles y funciones organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga éxito,
se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la
organización y deben guardar coherencia entre sí. Los autores mencionados recalcan la
necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los siguientes
componentes de la organización:
Los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve
recuento de lo que abarca la gerencia del conocimiento. No obstante, el autor considera
que son suficientes para llevar a cabo el análisis de este proceso frente a la gestión
tecnológica.
2.2. La Tecnología y su gestión
Tal como ocurre con los datos, la información y el conocimiento,
existen múltiples definiciones de lo que es la tecnología. El diccionario Larouse dice
que la tecnología es: El estudio y uso de la ciencia para propósitos
prácticos. Una definición más técnica la presentan Philip A. Roussel y otros(6).
Estos autores dicen que: "La tecnología es la aplicación del conocimiento científico
e ingenieril a la obtención de un resultado práctico (...) Tecnología es el proceso que
capacita a una empresa para decir: Nosotros sabemos cómo aplicar la
ciencia/ingeniería a... (...) La tecnología es lo que fija al producto, o al
proceso, la ciencia y la ingeniería" A su vez, la gestión tecnológica podría definirse como: "La actividad organizacional mediante la cual se define e
implanta la tecnología necesaria para lograr los objetivos y metas del negocio en
términos de calidad, efectividad, adición de valor y competitividad".
2.2.1 Taxonomía de la tecnología
Cuando se habla de tecnología, existen varios términos asociados a
ella que le imprimen diferentes connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia
relativa o la forma en la que se encuentra representada. Puede hablarse, por ejemplo de:
No siempre es fácil saber qué de lo que posee una empresa es
tecnología, y aún más difícil clasificarla dentro de uno de los grupos descritos
anteriormente. Puede existir la tendencia a confundir la tecnología que una empresa
utiliza con el producto que comercializa o la función que desempeña. No obstante,
partiendo de la definición de Philip(6), es claro que la tecnología es el
conocimiento que la empresa tiene sobre cierta área de la ciencia o ingeniería y que
le permite obtener productos o servicios y comercializarlos.
2.2.2. Estadios de la gestión tecnológica en una empresa
Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del
grado de presión al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalización de
mercados, ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie de estadios
o etapas que se tipifican, de acuerdo con el grado de asimilación que la empresa logra de
la tecnología en la cual se basa su negocio. Dichos estadios son descritos por Francisco
Javier Mejía(7) y son:
Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que
alcanzan y se mantienen en el estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar
por todos los estadios, sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen
cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado
globalizado. En muchas ocasiones, el estancamiento de las empresas ocurre cuando
no logran asimilar o apropiar tecnología que han adquirido mediante la compra de equipos
o por asistencia técnica recibida. El grado de asimilación de una tecnología
específica en una empresa es sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que
sus empleados logran acerca de ella. En buena parte, esto depende del grado de educación
del personal, de la actitud de la gerencia hacia la aceptación de nuevas ideas, de los
esquemas de comunicación que se usan en la empresa, de la importancia que se da a la
capacitación y entrenamiento, etc. La dificultad que se presenta en la asimilación de la tecnología
se debe a que, por lo general, no se entiende el proceso de asimilación como uno de
enseñanza-aprendizaje. No se tienen en cuenta los elementos que este proceso requiere
para que tenga éxito.
2.2.3 Actividades de la gestión tecnológica
Cuando se describe la gestión tecnológica, normalmente se
mencionan algunas actividades tales como:
En cada una de ellas está implícito el aprender por parte de los
empleados de la empresa. Frecuentemente los ejecutivos de las empresas aprueban
inversiones en "tecnología", sin tener en cuenta que deben estar acompañadas
con inversiones no menos importantes en el proceso de asimilación de la misma. Esto
implica crear las condiciones apropiadas para que sus ingenieros y técnicos conozcan,
entiendan y aprendan a utilizarla de la manera más productiva. Cuando no se da la
suficiente atención a este asunto, es decir, cuando se pasa por alto que se trata de un
proceso de transferencia de conocimiento, la tecnología adquirida (equipos, software,
etc.) es subutilizada o mal utilizada y la productividad de la empresa no mejora y en
algunos casos, hasta empeora.
2.3. Relación entre Gestión Tecnológica y Gerencia del
Conocimiento
Puesto que la tecnología es "conocimiento aplicado", no
es de extrañar que los principios y actividades descritos para la gerencia del
conocimiento, sean aplicables a la gestión de la tecnología. No obstante, en la
práctica no siempre se reconoce este hecho, lo que lleva a pobres resultados y fracasos
en tareas de transferencia de tecnología.
Similitudes
En la definición tanto de la gerencia del conocimiento como en la
de la gestión tecnológica, se observa concordancia en que juntas estas actividades
buscan alcanzar los objetivos del negocio por medio de obtener y administrar el
conocimiento o la tecnología que la empresa requiere para ser competitiva. Las razones por las que se han desarrollado tanto la gerencia del
conocimiento, como la gestión tecnológica, son las mismas: la empresa debe ser
competitiva y enfrentarse a las presiones de un entorno cambiante y globalizado.
Contrastes
¿Es la gestión tecnológica parte de la gerencia del conocimiento,
o es la gerencia del conocimiento un aspecto a tener en cuenta en la gestión
tecnológica? Para responder a esta pregunta se pueden considerar los siguientes
argumentos:
4. Reflexión
La gestión de tecnología debe verse con nuevos ojos. Debe haber un
cambio de paradigma que haga posible verla no como el proceso para lograr la mejor
adquisición de maquinaria, software o implementación de estrategias o modelos
administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir el
conocimiento necesario para lograr liderazgo en su negocio. Los ejecutivos dedicados a la gestión tecnológica deben ser
instruidos en la teoría del aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del
conocimiento.
5. Conclusiones
Referencias
(1)
Macintosh, Ann, "Position Paper on Knowledge Management", Artifitial
Intelligence Applications Institute, University of Adinburgh, Marzo, 1997. (2)
P. E. Druker, "The information executives truly need", Hardvar Business Review,
January-February, 1995 (3)
Quintas, Paul; Lefrere, Paul; Jones, Geoff, "Knowledge Management: a Strategic
Agenda", Long Range Planning, Vol. 30, No. 3, pp. 385 a 391, 1997, Elsevier Science
Ltd. (4)
Davenport, Thomas H., "Some principles of knowledge management", Graduated
School of Business, University of Texas at Austin, Marzo, 1997. (5)
Harris, David, "Crating a Knoledge Centric Informacion Technology Enviroment",
Harris Training & Consulting Services Inc., Seattle, WA, September, 1996. (6)
Roussel, Philip A., Saad, Kamal N., Erickson, Tanara J., "Tercera Generación de I +
D", Arthur D. Little, Inc. Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1991. (7) Francisco
Javier Mejía, Modelo de Gestión Tecnológica para Empresas de Manufactura y Servicio,
Programa de Gestión Tecnológica, Universidad de los Andes, Bogotá, Abril 18 de 1997. Fuente:
www.geocities.com/ResearchTriangle/1872/km.htm |
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